Sehr geehrte Damen und Herren,
liebe Leserinnen und Leser,

mit unserem ersten DFS-Newsletter im Jahr 2011 für Franchise-Unternehmen richten wir unser Augenmerk an die unterschiedlichen Optimierungsmöglichkeiten für die einzelnen Franchise-Systeme. Neben dem quantitativen Zuwachs an Franchising-Unternehmen wird aufgrund des steigenden Wettbewerbs zwischen den einzelnen Franchise-Systemen immer mehr nach Möglichkeiten gesucht, sein System für die begrenzte Zahl an Franchise-Interessenten so attraktiv wie möglich zu gestalten. Neben unseren Optimierungsworkshop zur Franchise-Partner-Gewinnung gibt es aber auch noch andere Perspektiven, die wir Ihnen in unserem heutigen DFS-Newsletter vorstellen wollen.
Viele wertvolle Anregungen für Sie wünscht Ihnen

Ihr
Stefan Neumann
Vorstandsvorsitzender des
Deutschen Franchising Service e.G.(DFS)

Angesichts der dynamischen Marktveränderungen und des immer schärfer werdenden Verdrängungswettbewerbs reicht es nicht, dass ein Franchise-Unternehmen funktioniert und die Franchise-Partner ertragreich arbeiten. Vielmehr gilt es, jeden einzelnen Franchise-Partner zu optimieren und somit die Wirtschaftlichkeit des gesamten Franchise-Systems zu steigern, damit das System konkurrenzfähig bleibt und gestärkt in die Zukunft blicken kann.

Ein wesentlicher Schritt in diese Richtung ist die Steuerung der Franchise-Nehmer über ERFA-Gruppen.

Das Motto jeder ERFA-Gruppe lautet: Betriebsberatung auf Gegenseitigkeit unter sachkundiger, neutraler Leitung. Die Treffen dienen dem gegenseitigen Erfahrungsaustausch und vertiefen die Kooperation im Rahmen des Franchise-Systems zum Vorteil aller Beteiligten. Viele Branchen mit Verbundgruppen wie z.B. Apotheken, Buchhändler, Textilanbieter und Möbelhäusern arbeiten bereits erfolgreich mit ERFA-Gruppen.

Was ist eine ERFA-Gruppe?

Eine ERFA-Gruppe „ist eine Abkürzung für Erfahrungsaustauschgruppe. Unternehmer aus zumeist der gleichen Branche treffen sich regelmäßig, um betriebliche Probleme und Erfahrungen des täglichen Geschäftslebens, aber auch um die künftigen Marktentwicklungen zu besprechen. Damit wird der Zweck verfolgt, von den Erfahrungen und Problemlösungen der anderen zu profitieren. Vielfach werden ERFA-Gruppen von erfahrenen Unternehmensberatern geleitet, die einen Betriebsvergleich für die teilnehmenden Einzelhandelsunternehmen erstellen.“ (© 2009 BBE Retail Experts)

Welche Themen sind für ERFA-Gruppen im Franchise relevant?

Der Sinn und Zweck von ERFA-Gruppen-Treffen besteht zunächst darin, die einzelnen Franchise-Partner zu einer Gruppe zusammenzuführen. Hier werden auf gleicher Augenhöhe und unter der Leitung eines sachkundigen Betriebsberaters gemeinsam einerseits Lösungen für tagesaktuelle Fragestellungen erarbeitet und andererseits langfristige Erfolgsfaktoren im Franchise-System auf der Basis betriebswirtschaftlicher Kennzahlen entwickelt. Diskretion, positive Offenheit und Fairness im Umgang miteinander sind selbstverständliche Voraussetzungen zum Erfolg einer ERFA-Gruppe.

Wie könnte der Ablauf einer ERFA-Sitzung aussehen?

Die Basis der ERFA-Gruppe sind immer die ERFA-Mitglieder und der entsprechende Erfahrungsaustausch. Es handelt sich bei ERFA-Tagungen nicht um eine Aneinanderreihung von „Frontal-Vorträgen“, aber auch nicht um einen „Stammtisch“. Diskussionen und Erfahrungsaustausch werden strukturiert und möglichst zielführend eingesetzt! Dies ist die Aufgabe des Betriebsberaters, der aufgrund seines Marktüberblicks und seiner branchenübergreifenden Erfahrungen strategisch steuern kann.

Die Franchise-Partner einer ERFA-Gruppe tagen regelmäßig (bis zu dreimal im Jahr) mit einem intensiven Arbeitsprogramm. ERFA-Gruppen konzentrieren sich inhaltlich bei ihren Tagungen auf Bereiche:

Betriebsvergleich:
Analyse und Diskussion der individuellen betriebswirtschaftlichen Entwicklungen der einzelnen Betriebe (aktuelle Zahlen, Vorjahresvergleich)
Analysen pro Warengruppe, Verteilung in der Umsatzschichtung und betriebswirtschaftliche Kennzahlen
Analyse und Diskussion über abgelaufene und geplante Werbe- und Marketingmaßnahmen und deren Ergebnisse
Bearbeitung unternehmerischer Einzelfragen:
Referat eines Schwerpunktthemas, das von der Gruppe gewünscht wird (z. B. E-Commerce, neueste Innovationen im Franchise-System, Kostenmanagement, allgemeine aktuelle Fragestellungen) mit anschließender Diskussion
Gegenseitige Betriebsbegehung:
Der Tagungsort wechselt von Ort zu Ort und ist in der Regel der Firmensitz eines Franchise-Partners. Dort findet auch die jeweilige Besichtigung statt, um aus dem Kreis vergleichbarer Franchise-Partner Anregungen zum individuellen Standort und zur standortbezogenen Umsetzung des Franchise-Konzeptes zu generieren.

Was sind die Vorteile einer ERFA- Gruppe für den Franchise-Partner?

Die Erfolgsfaktoren des Systems werden noch intensiver von allen Partnern verstanden durchdrungen und umgesetzt.

Im positiven Sinne werden die Erfahrungen aus der täglichen Praxis der Franchise-Nehmer zum Vorteil des Franchise-Systems miteinander geteilt und eingeordnet. Positive, systemkompatible Innovationen von Franchise-Partnern werden schneller bekannt und vom Gesamtsystem adaptiert.

Der positive Impuls, sich regelmäßig mit der Entwicklung des eigenen Betriebes beschäftigen zu müssen, ist für sich genommen bereits als Vorteil zu werten. Ein hoher Grad von individuellen Informationen im Rahmen des Franchise-System-Netzwerkes entsteht. Darüber hinaus können betriebswirtschaftliche Entscheidungen durch den erweiterten Blickwinkel mit erhöhter Sicherheit getroffen werden – durch die breitere Datenbasis dank des zwischenbetrieblichen Kennzahlenvergleichs einerseits sowie durch die fundierte Beratung durch fachkundige Franchise-Kollegen andererseits. Methoden der Betriebsführung im spezifischen Franchise-System können gemeinsam erarbeitet werden und Kooperationen wie z. B. beim Kostenmanagement entwickelt werden.

Insgesamt übersteigt der betriebswirtschaftliche Nutzen durch die ERFA-Teilnahme in einer homogenen, gut geführten Franchise-Partner-Gruppe die dadurch entstehenden Kosten (Reisekosten, Übernachtung, ERFA-Gruppen-Leitung) deutlich. Mit welcher anderen Methode entsteht ansonsten die Möglichkeit, in einer offenen, kompetenten und partnerschaftlichen Atmosphäre die eigenen Maßnahmen und die eigenen Erfolge mit den Erfolgen von anderen Franchise-Partnern zu messen!

Mit anderen Worten: Der positive und konstruktive Druck der Gruppenarbeit führt zu einer kompromisslosen Betriebsanalyse und zu einer kostengünstigen Beratung Unmittelbarer und konkreter ist eine Betriebsanalyse kaum möglich.

Was sind die Vorteile einer ERFA- Gruppe für den Franchise-Geber?

Die Erfolgsfaktoren des Systems werden noch intensiver von allen Partnern verstanden durchdrungen und umgesetzt. Gleichzeitig steigert die neutrale Steuerung der Treffen die Effizienz der Steuerung des Franchise-Systems. Durch die Verbesserung der Leistung der einzelnen Franchise-Partner kommt es zu einer Entlastung der Regionalleiter und der Systemzentrale, die sich stärker auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Insbesondere tragen ERFA-Gruppen dazu bei, dass etwas schwächere Partner die Vorteile des Systems besser nutzen und so langfristig im System verbleiben und somit die Expansionsrate stützen.

Im positiven Sinne werden die Erfahrungen aus der täglichen Praxis der Franchise-Nehmer zum Vorteil des Franchise-Unternehmens miteinander geteilt und eingeordnet. Positive, systemkompatible Innovationen von Franchise-Partnern werden schneller bekannt und vom Gesamtsystem adaptiert.

Ziel der ERFA-Gruppen-Arbeit im Franchising ist es, ertragssteigernde Maßnahmen für einzelne Franchise-Partner abzuleiten und somit die Wirtschaftlichkeit des gesamten Franchise-Systems zu steigern. Gleichzeitig zeigen Sie als Franchise-Geber mit der Einführung neutral geleiteter ERFA-Gruppen, dass Sie Ihre Partner kontinuierlich begleiten und deren Erfolg nicht dem Zufall überlassen.

Sind auch Sie daran interessiert, wie Ihr Franchise-System – durch ERFA-Gruppen Ihrer Partner -erfolgreicher wird? Dann melden Sie sich gerne unter: ralf.hartwig@dfs-franchising.de oder 0176 / 51 00 91 34

Ich freue mich auf Ihr Interesse, denn der intensive Austausch ist im heutigen Verdrängungswettbewerb unerlässlich!

Wie Expansionsmöglichkeiten im Ausland genutzt werden können

Ist der Markt im Heimatland eines Franchisegebers für diesen erschöpft, liegt es nahe, darüber nachzudenken, mit seinem Franchisekonzept ins Ausland zu expandieren. Das Franchising ist hierfür geradezu ideal, denn Franchising ist keine Geschäftsidee, die sich auf den lokalen Markt beschränkt und kaum eine Wirtschaftsform ist so geeignet für die internationale Expansion wie das Franchising.

Eine Expansion auf internationaler Ebene kann in verschiedenster Weise durchgeführt werden, sei es über Einzel – oder Master – Franchiseverträge, Joint – Venture – Verträge. Lizenzverträge, Entwicklungsverträge oder etwa auch durch die Errichtung einer eigenen Niederlassung bzw. von Tochtergesellschaften.

Mit nachfolgendem Beitrag sollen zum einen die wichtigsten Expansionsformen dargestellt und zum anderen ein kurzer Einblick in die Märkte in der Tschechischen Republik, in Polen sowie in Russland gegeben werden.

I. Expansionsformen

1. Einzel – Franchiseverträge

Sofern der Franchisegeber nur dorthin expandieren will, wo die gleiche Sprache, gleiche oder ähnliche rechtliche Gegebenheiten, kurze Distanzen sowie eine ähnliche Kultur vorliegen, ist zum Beispiel der Abschluss von einzelnen Franchiseverträgen sinnvoll.

Dies ist die einfachste Möglichkeit, seinen bestehenden Franchisevertrag zu benutzen, um mit Partnern im Ausland direkt einzelne Franchiseverträge abzuschließen.
So bleibt es dann auch bei der Verpflichtung des Franchisegebers, direkt von der Systemzentrale aus seine Leistungen sowie gegebenenfalls die Warenlieferungen zu erbringen.

Jedoch sollte der Franchisegeber unbedingt beachten, dass in dem jeweiligen Franchisevertrag eindeutige Regelungen für die Rechtswahl sowie den Gerichtsstand getroffen werden und dass das zwingende Recht im Land des Franchisegebers beachtet werden muss.

Gegenstand des direkten Einzelfranchisevertrages ist das Recht und die Pflicht des Franchisenehmers, gewerbliche Schutzrechte und das Know-How des Franchisegebers zu nutzen, um einen eigenen Franchisebetrieb aufzubauen und Endkunden anzuwerben und zu bedienen.

2. Master – Franchiseverträge

a) Allgemeines

Ein Master – Franchisevertrag ist kein Franchisevertrag im ursprünglichen Sinn, denn gegenüber einem Einzel – Franchisevertrag gewährt ein Master – Franchisevertrag den Master – Franchisenehmer das Recht und die Pflicht, die gewerblichen Schutzrechte sowie das Know-how des Franchisegebers zum Aufbau einer Systemzentrale im Ausland zu nutzen, um vor Ort Franchisenehmer zu gewinnen und zu betreuen.

Ehe ein Franchisegeber sich entscheidet, mittels eines Master – Franchisevertrages ins Ausland zu expandieren, sollte eingehend geprüft werden, ob sein Know-how unter denen im Ausland anzutreffenden besonderen kulturellen und marktmäßigen Voraussetzungen sowie unter Berücksichtigung der dort möglicherweise sehr unterschiedlichen Rechtslage überhaupt anwendbar ist.

Empfehlenswert ist es, eine Erprobungsphase durchzuführen, die im Master – Franchisevertrag jedoch auch den Master – Franchisenehmer aufgegeben werden kann.

b) Vor- und Nachteile

Die Vorteile des Master-Franchising für den Franchisegeber sind vielfältig:

der finanzielle Aufwand des Franchisegebers hält sich im Vergleich zu den erforderlichen Investitionen im Zielland in Grenzen, da die Expansion großteils vom Master – Franchisenehmer finanziert wird
die Expansion ins Ausland/Zielland betreibt ein Kenner des Landes, der auch dazu in der Lage ist, die Franchisenehmer im Zielland in der eigenen Sprache zu schulen, zu betreuen und zu kontrollieren
der Franchisegeber kann bei der Lizenzierung der Masterfranchise einen größeren Betrag als Eintrittsgebühr erhalten; zudem kann im Falle einer erfolgreichen Expansion im Zielland der Franchisegeber wachsende Anteile an den von den Unterfranchisenehmern zu zahlenden Gebühren kassieren, ohne selbst im wirtschaftlichen Risiko zu stehen

Das Master – Franchising beinhaltet neben seinen offensichtlichen Vorteilen jedoch auch Schwierigkeiten und Nachteile, die jeder Franchisegeber bei der wirtschaftlichen und vertraglichen Gestaltung nicht unterschätzen darf:

das Finden eines geeigneten Master – Franchisenehmers ist keine Selbstverständlichkeit
der Master – Franchisenehmer muss vom Franchisegeber ausgebildet werden, so dass dieser sodann im Zielland als Franchisegeber fungieren kann
das Franchisesystem muss an die Bedingungen des Ziellandes angepasst werden und muss aber zugleich immer noch dem Ursprungssystem des Franchisegebers gleichen
der Franchisegeber muss seinen Master – Franchisenehmer intensiv betreuen und kontrollieren, so dass sich das System nicht allmählich verselbstständigt
der Master – Franchisenehmer behält den überwiegenden Teil der Gebühren, die er von seinen Unterfranchisenehmern erhält, für sich, damit er das Franchisesystem im Zielland erfolgreich aufbauen und auf Dauer betreiben kann; die übrigbleibenden Gebührenanteile für den Franchisegeber sind meistens nicht überwältigend und bedürfen außerdem meistens einer längeren Anlaufphase
die realistische Einschätzung der Erfolgchancen des Systems im Zielland ist sehr schwierig, so dass sich auch die Festsetzung der Leistungsziele für den Master – Franchisenehmer als äußerst problematisch gestalten kann
Gestaltung und Durchführung einer Vertragsbeendigung, der Übergang eines vorhandenen Franchisenetzes des Masterfranchisenehmers auf einen Nachfolger oder die Einführung eines parallelen Netzwerkes

c) Vertragsgestaltung

Sofern sich Franchisegeber den Umbau eines zweistufigen Franchisesystems in ein dreistufiges System vorbehalten möchte, sollte dies bereits bei der Gestaltung der einzelnen Franchiseverträge berücksichtigt werden.
Der Eintritt von Master – Franchisenehmern an der Stelle des Franchisegebers sollte in dem Franchisevertrag angelegt sein, denn andernfalls wäre der Franchisenehmer nicht verpflichtet, dem Wechsel des Vertragspartners zuzustimmen.

3. Joint – Venture

Ein Joint-Venture Vertrag ist weder Franchise noch Lizenzvertrag, sondern in aller Regel eine Rahmenvereinbarung, in welcher die gemeinsamen Ziele der Partner, nämlich die zu erbringenden Leistungen sowie ein Maßnahmenkatalog und ein Zeitplan, festgelegt werden. Bei einem Joint-Venture kooperieren Unternehmen miteinander mit dem Ziel, bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt gemeinsam in einer mehr oder weniger ausgebildeten Struktur auf dem Markt zu bringen.

Mit dem Joint-Venture liegt ein geeignetes Instrumentarium für eine Expansion eines Franchisesystems ins Ausland vor, denn der Franchisegeber bringt sein Know-how aus dem Heimatland und der Masterfranchisenehmer bringt sein Wissen um die Besonderheiten des Vertragslandes ein.
Gemeinsames Ziel ist es, das Vertragsland für das Franchisekonzept zu erschließen.

Im Rahmen des Joint-Venture-Vertrages ist es dann auch möglich, dass der Franchisegeber mindestens 51% der Gesellschaftsanteile hält, mit der Folge, dass durch die mehrheitlichen Gesellschaftsanteile des Franchisegeber auch der Einfluss auf die Geschäftsführung des Gemeinschaftsunternehmens besser zu sichern ist als über den Abschluss von Masterfranchiseverträgen.
Zudem besteht zwischen dem Franchisegeber durch seine gesellschaftsrechtliche Beteiligung eine direkte Vertragsbeziehung zu den Franchisenehmern.

Jedoch gibt es auch bei jedem internationalen Joint – Venture eine Reihe von kritischen Punkten und Spannungselementen, welche bei der anfänglichen Gestaltung der Strukturen aber auch beim fortlaufenden Zusammenleben gemeistert werden müssen:

aufgrund unterschiedlicher Geschäftspraktiken und -kulturen treten immer wieder Probleme auf; zudem muss die gesellschaftsrechtliche Gestaltung Entscheidungsmechanismen vorsehen, welche die Auflösung von Patt-Situationen gestattet, ohne dass jedes Mal die Machtfrage gestellt wird
- der im Zielland ansässige Partner hat aufgrund seiner Vertrautheit mit den wirtschaftlichen und rechtlichen Umfeld praktische Vorteile, so dass der Franchisegeber sich volle Informations- und Zustimmungsrechte ausbedingen und diese auch tatsächlich ausüben muss
Schwierigkeiten treten grundsätzlich immer bei der Festlegung der Preise und der Geschäftsbedingungen des Joint-Ventures auf, denn der Gewinn des Joint-Ventures entsteht nur einmal und kann auch nur einmal verteilt werden; an diesem Gewinn will zum einen der Franchisegeber über den Franchisevertrag beteiligt werden, zum anderen beansprucht das Joint-Venture seinen „angemessenen“, in der Regel den Löwenanteil
der „return on investments“ bei einem Joint-Venture ist kaum schneller als bei einer Tochtergesellschaft, dies vor allem in Anbetracht des mit der Vorbereitung, Gestaltung und Durchführung eines Joint-Ventures verbundenen Aufwandes

4. Lizenzverträge

Kommt es einem Unternehmer darauf an, seine Produkte im Ausland abzusetzen und ist ihm die Art und Weise des Absatzes zweitrangig, so bietet sich der Abschluss eines Lizenzvertrages für die internationale Expansion eines Franchisesystems an.

Bei Abschluss eines Lizenzvertrages erteilt der Franchisegeber lediglich eine Lizenz zur Nutzung der Marke, ohne jedoch vorzugeben, wie der Lizenznehmer seinerseits das Vertragsgebiet mit welchem Vertriebssystem bearbeitet.

Jedoch muss man in diesem Fall bedenken, dass der Franchisegeber wissentlich die Kontrolle über das Vertriebssystem im Vertragsgebiet aufgibt.

Aus diesem Grund muss besondere Achtsamkeit darauf gelegt werden, dass die Grundlagen des Lizenzvertrages, insbesondere die Marke sowie andere gewerbliche Schutzrechte, in dem Vertragsgebiet durch Eintragung für den Franchisegeber gesichert sind.

Bei Lizenzverträgen sind die Überwachung und der Schutz der Marke besonders wichtig, so dass jede Verletzungshandlung konsequent verfolgt werden sollte und gegebenenfalls auch mit vorzeitiger Vertragsbeendigung beantwortet werden sollte.

5. Entwicklungsverträge (Area Development Agreements)

Bei einem Area Development Vertrag wird ein selbstständiger Unternehmer mit der Entwicklung eines größeren Vertragsgebietes betraut.

Der Developer erwirbt das Recht, in dem Vertragsgebiet eine bestimmte Anzahl eigener Betriebe zu errichten, für die jeweils ein Franchisevertrag direkt mit dem Franchisegeber abgeschlossen wird, bevor der Betrieb geöffnet werden kann.

Daneben gibt es noch die Variante, dass der Developer ähnlich eines Handelsvertreters nicht im eigenen Namen, sondern für fremde Rechnung auftritt und für das Vertragsgebiet Franchiseverträge namens des Franchisegebers abschließt.

Das Konzept der Entwicklungsverträge hat gegenüber dem Master-Konzept folgende Vorteile:

- der ausgebildete Entwickler kann seine Kenntnisse direkt in den von ihm selbst betriebenen Geschäften umsetzen
- der Entwickler kann die von ihm selbst gesammelten Erfahrungen direkt bei weiteren Geschäften umsetzen, muss sie nicht aufarbeiten und an Dritte weitergeben
- der Franchisegeber hat nur einen Vertragspartner, nämlich den Entwickler, zu kontrollieren, so dass auch die Einheitlichkeit des Franchisesystems leichter zu wahren ist
- die vom Entwickler zu zahlenden Gebühren werden direkt an den Franchisegeber bezahlt und müssen nicht aufgeteilt werden.

II. Ziellandanalyse

1. Tschechische Republik

Gerade die Nähe der Tschechischen Republik zu Deutschland und Österreich ist einer der Vorteile der Tschechischen Republik, da dadurch natürlich die Kommunikation wesentlich erleichtert wird und darüber hinaus die Tschechische Republik durch seine engen wirtschaftlichen Kontakte zu den Nachbarländern ein idealer Standort zur weiteren Expansion nach Osteuropa hin ist.

Trotz dieser optimalen Rahmenbedingungen befindet sich die Franchisewirtschaft in der Tschechische Republik noch stark im Aufbau.
Dass das Franchising als Vertriebssystem im Gegensatz zu anderen europäischen Ländern oder zu den USA noch nicht so verbreitet ist, ist auf 40 Jahre Kommunismus zurückzuführen. Es fehlte an hinreichenden Kenntnissen bezüglich des Franchising und es herrschte ein Mangel an Informationen, an Praxiserfahrungen, an erfahrenen Managern, an einem etablierten Wirtschaftsumfeld, an entsprechender Fachliteratur sowie an einer auf Franchising spezialisierten Unternehmensberatung.

Die Tschechische Republik überwindet immer mehr die Anfangsschwierigkeiten (40 Jahre Kommunismus, fehlende hinreichende Kenntnisse bzgl. Franchising, mangelnde Praxiserfahrungen etc.) und das Franchising gewinnt als Absatzsystem in der tschechischen Wirtschaftspraxis immer mehr an Bedeutung.

a) Rechtliche Rahmenbedingungen

Der Erfolg des Franchising ist sowohl auf die günstigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen als auch auf eine flexible, aber auch sichere Rechtsplattform zurückzuführen.
Obwohl es in der Tschechischen Republik keine ausdrückliche gesetzliche Regelung für das Franchising oder den Franchisevertrag gibt, ist auf die allgemeinen Vertragsregeln des tschechischen Rechts, die Rechtsprechung sowie die Praxis des tschechischen Franchiseverbandes abzustellen. Insoweit sind hier Parallelen zu Deutschland zu ziehen.

Bei einem Franchisevertrag handelt es sich um einen Mischvertrag oder Vertrag sui generis, denn er vereint mehrere Elemente, wie etwa den Vertrieb einer Ware und/oder einer vom Franchisegeber entwickelten Dienstleistung unter einem einheitlichen Namen, Symbol, Marke und/oder eine Ausstattung und der Nutzung eines spezifischen Know-hows des Franchisegebers.
Die Leistungspalette des Franchisegebers umfasst die Bereitstellung eines Gesamtpakets, das aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchisenehmers und der Verpflichtung des Franchisegebers, den Franchisenehmer aktiv und laufend zu unterstützen sowie der Verpflichtung, das Konzept ständig weiterzuentwickeln, besteht.
Auf der anderen Seite steht der Franchisenehmer, der im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig wird und für die Nutzung des Franchisepakets an den Franchisegeber ein Entgelt bezahlt. Sein Leistungsbeitrag für das Franchisesystem besteht in seiner Arbeit, in seinem Kapital und seinen Informationen.

Beim Abschluss des Franchisevertrages muss beachtet werden, dass gemäß § 269 Abs. 2 des Tschechischen Handelsgesetzbuches (HGB) der Vertrag hinreichend bestimmt ist.

Da es sich bei einem Franchisevertrag jedoch um einen Mischvertrag/Vertrag sui generis handelt, ist daher die Beurteilung einzelner Rechtsfragen nach der Rechtsnatur der einzelnen Aspekte des Franchisevertrages zu beurteilen. Bei der Auslegung und Präzisierung einer Vertragsregelung sind die allgemeinen Normen des tschechischen Rechts heranzuziehen.

Stammt der Franchisegeber aus dem Ausland, sind überwiegend international-privatrechtliche Aspekte im Franchising zu berücksichtigen.

Für Franchiseverträge mit Auslandsbezug gilt entsprechend § 9 des Gesetzes des internationalen Zivil- und Zivilprozessrechts (ZMPS) die Freiheit der Rechtswahl.
Dies bedeutet, dass die Parteien des Franchisevertrages das Recht, das dem Franchisevertrag zu Grunde liegen soll, frei wählen können; insbesondere muss das Recht keinerlei Bezug zu den Vertragspartnern haben.

b) Ausblick

Gerade das Franchising kann in der Tschechischen Republik für kleine und flexiblere Wirtschaftseinheiten eine gute Chance sein, schnell auf Änderungen der Ansprüche der tschechischen Kunden zu reagieren und als wachsende Vertriebsform neue Arbeitsplätze zu schaffen. Dies macht das Franchising vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen besonders interessant.

Setzt sich die Erkenntnis der positiven Auswirkungen des Franchising auch auf die Gesamtwirtschaft in der Wirtschaftspolitik um, wird sich dies auch positiv auf die Risikobereitschaft aller Banken in Tschechien auswirken. Aus diesem Grund ist deshalb zu erwarten, dass das Angebot von Franchisesystemen in der Tschechischen Republik weiter wachsen wird, vor allem aus den Staaten der Europäischen Union.

Ausländische Franchisegeber, die neu auf den tschechischen Markt treten, bietet das Vertriebssystem des Franchising in der Tschechischen Republik aufgrund der noch schwachen Konkurrenz und der Rechtssicherheit des europäischen Rechtsraums einen enormen Wettbewerbsvorteil, so dass die Tschechische Republik jetzt und auch zukünftig ein sehr attraktiver Markt für ausländische Unternehmen ist und sein wird.

2. Polen

a) wirtschaftliche Rahmenbedingungen

Der Siegeszug des Franchising als effiziente Marktexpansionsmethode schreitet auch in Polen ungebremst fort: und hat sich innerhalb kürzester Zeit zu einem wettbewerbsfähigen Absatzmarkt entwickelt.
Diese positive Entwicklung beruht vor allem auf den Auslandsinvestitionen und den EU-Fördergeldern, aber auch auf der Bevölkerungsstruktur in Polen.
Polen bietet Unternehmen ideale Voraussetzungen für einen wirtschaftlichen Erfolg, denn es verfügt über sehr gut ausgebildetes Personal, niedrige Produktionskosten, ständig wachsenden Absatzmarkt, Entwicklungspotential weiter nach Osten, geografische Nähe zu Deutschland, Steuerbegünstigungen sowie Sonderwirtschaftszonen.

So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Anzahl der Franchiseketten in Polen von 251 im Jahr 2004 auf 640 im Jahr 2010 angestiegen ist.
Ohne zu übertreiben kann festgestellt werden, dass das Franchising die am besten entwickelte Form des Absatzes von Waren und Dienstleistungen ist.

b) rechtliche Rahmenbedingungen

Gerade die rechtlichen Rahmenbedingungen für das Franchising sind in Polen und für eine unternehmerische Expansion sehr günstig. Der deutsche Franchisegeber muss wegen der ihm meist unbekannten polnischen Rechtsordnung keine Befürchtungen haben, denn die polnische Rechtslage ist weit gehend der Deutschen vergleichbar. Ferner ist die polnische Rechtsordnung im Hinblick auf das Franchising ausgesprochen liberal und aufgrund fehlender zwingender gesetzlicher Rechtsnormen können ausländische Franchisegeber ihre Vertragsgestaltung der Franchisesysteme flexibel gestalten

Auch in Polen wird der Begriff des Franchising eng an die Begriffsdefinition des europäischen Ehrenkodex des Europäischen Franchiseverbandes angelegt.
Dementsprechend beinhaltet ein Franchisevertrag lizenz-, geschäftsbesorgungs-, finanzierungs- und liefervertragliche Elemente.
Zudem weist das Statut des Polnischen Verbands der Franchisegeber zum Zwecke einer besseren Unterscheidung des Franchisings von sonstigen Absatzsystemen auf zwei weitere Hauptmerkmale hin:

- Bestehen eines dauerhaften Vertragsverhältnisses zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer mit der Verpflichtung des Franchisegebers, den Franchisenehmer während der gesamten Vertragsdauer kontinuierlich Know-how zu übermitteln sowie der Verpflichtung des Franchisenehmers, an den Franchisegeber Gebühren zu entrichten oder sonstige vertraglich vereinbarte Leistungen zu erbringen
- wirtschaftliche und organisatorische Unabhängigkeit des Franchisenehmers vom Franchisegeber

Der Franchisevertrag wird auch im polnischen Recht nicht gesondert geregelt, so dass er als ein sogenannter „ungenannter Vertrag“ aufgrund des Grundsatzes der Vertragsfreiheit frei gestaltet werden kann.

Selbstverständlich sind bei der Vertragsgestaltung neben den zwingend geltenden polnischen Rechtsvorschriften auch die Verhaltensrichtlinien des europäischen Ehrenkodex für Franchising zu beachten.

3. Russland

Russland verfügt als eine der wenigen Rechtsordnungen der Welt über eine gesetzliche Regelung nicht nur einiger Aspekte des Franchising, sondern des gesamten Franchisevertragsverhältnisses.
Zudem wurden in den vergangenen Jahren eine Vielzahl von Organisationen gegründet, die die Verbreitung des Franchising in Russland unterstützen und fördern.
Und zu guter Letzt gibt es selbstverständlich auch in Russland verschiedene, auf das Franchising spezialisierte Internetportale, damit noch bestehende Informationslücken hinsichtlich des Franchising geschlossen und die Kontakte zwischen zukünftigen Franchisenehmern und ihren Franchisegebern hergestellt werden können. Gerade der Russische Markt bietet ambitionierten Franchisegebern nahezu unbegrenzte Möglichkeiten!rn nahezu unbegrenzte Möglichkeiten!

a) rechtliche Rahmenbedingungen

Der Franchisevertrag ist als eigener Vertragstyp im Kapitel 54 des Zivilgesetzbuches der Russischen Föderation (ZGB) niedergelegt. Wichtig ist, dass der Franchisevertrag nach russischem Recht zum einen schriftlich geschlossen werden muss. Ferner bedarf der Franchisevertrag zu seiner Rechtswirksamkeit der Registrierung beim russischen Patentamt („Rospatent“).
So muss auch die vorzeitige Beendigung des Franchisevertrages bzw. die Beendigung eines unbefristeten Franchisevertrages sowie Änderungen wesentlicher Vertragsbestimmungen beim russischen Patentamt registriert werden, um Wirksamkeit zu entfalten.
Gerade im Hinblick auf die Registrierung beim russischen Patentamt empfiehlt sich, den Franchisevertrag in zwei Sprachen zu verfassen.

In der russischen Gesetzgebung werden Franchiseverträge als kommerzielle Konzessionen bezeichnet. Nach heutigem Verständnis der russischen Gesetzgebung beinhaltet ein Franchisevertrag eine Erlaubnis, nämlich die Nutzung einer Geschäftsidee und geschützter Marken.

Diesem Grundbegriff entsprechend benennen die Gesetzesvorschriften den Franchisegeber als Rechteinhaber und den Franchisenehmer als Rechtenutzer.

Nach der gesetzlichen Definition wird durch einen Franchisevertrag dem Franchisenehmer entgeltlich das Recht zur Nutzung einer Gesamtheit ausschließlicher Rechte des Franchisegebers für eine unternehmerische Tätigkeit eingeräumt.

Unter ausschließlichen Rechten des Franchisegebers versteht man das Recht an der Firma des Unternehmens bzw. an der Handelsbezeichnung, Warenzeichen u.a. Markenrechte sowie auch geschützte Geschäftsinformationen; diese Aufzählung ist jedoch nicht abschließend.

Aufgrund der gesetzlichen Definition des Begriffs des Vertragsgegenstandes ist unklar, ob lediglich eines oder mehrere der genannten ausschließlichen Nutzungsrechte dem Franchisenehmer eingeräumt werden müssen.
Für letztere Auffassung spricht die Formulierung, dass eine Gesamtheit von Nutzungsrechten übertragen werden soll.

b) Ausblick

In dem dynamischen russischen Markt eröffnen sich gerade für Franchisesysteme gute Chancen auf Wachstum.
Es lohnt sich also hier engagiert Geschäftspartner zu suchen und Geschäftskontakte aufzubauen.
Eine ideale Plattform bietet dabei jährlich die BUYBRAND, die wohl bekannteste und größte internationale Franchisemesse in Russland, die seit 2003 in der russischen Metropole Moskau stattfindet.

Sofern Sie noch ergänzende Auskünfte oder Fragen zum Thema “Expansion Osteuropa” oder anderweitige Rückfragen haben, steht Ihnen Herr Christian Geiling unter christian.geiling@dfs-franchising.de selbstverständlich jederzeit gerne zur Verfügung!

… anders als für andere Gruppen?

Bei jeder Existenzgründung ist die Finanzierung des Vorhabens ‘Selbständigkeit’ eine Frage, die geklärt werden will und muss; denn schließlich ist nicht jeder Gründungsinteressent in der Lage, das Geschäftsvorhaben mit ausschließlich eigenen, vorhandenen Mitteln umzusetzen. Aber wie ist die Finanzierungsfrage und oftmals Finanzierungshürde bei der Gründung als Franchisenehmer?
Unterliegt sie anderen Szenarien und Regeln als eine Gründung mit einer eigenen Geschäftsidee?

Mit diesen Fragen treten Gründungsinteressenten oftmals an die Franchise-Unternehmen und auch an Existenzgründungsberater heran.

Die allgemeingültige Antwort ist „Nein“; die Regeln und Voraussetzungen zur Beschaffung von Fremdkapital sind im Allgemeinen gleich, jedoch gibt es bei der Gründung mit einem Franchise-System durchaus Vorteile, die es heißt, in einem Kreditgespräch mit einem potenziellen Geldgeber – und das ist und bleibt in den meisten Fällen die klassische Bank oder Sparkasse – zu nutzen.

Ein angehender Franchisenehmer, oder natürlich auch eine Franchisenehmerin, hat sich bewusst für ein Franchise-Unternehmen entschlossen, welches den persönlichen Neigungen, beruflichen Kenntnissen und Vorstellungen sowie der eigenen Lebensplanung entspricht. Auf der anderen Seite hat aber auch der Franchisegeber den Partnerinteressenten auf Herz und Nieren überprüft und ihn als möglichen Unternehmer zur Übernahme seines entwickelten Geschäftskonzeptes für tauglich und erfolgsprogrammiert eingeschätzt. Wo bekommt man schon so eine Überprüfung, ob die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs der anstehenden Selbständigkeit auch gegeben ist? Dieses heißt es offensiv auch bei den anstehenden Kreditgesprächen deutlich zu machen.

Die Zeiten, in denen einem Gesprächspartner einer Bank erst das System ‘Franchising’ erklärt werden musste, sind durch den wachsenden Franchisemarkt und die in den letzten zwei Jahrzehnten stark gestiegenen Franchise-Partner-Zahlen zum Glück vorbei. So hat inzwischen jedes Geldinstitut im Bereich der Existenzgründungsfinanzierung nicht nur Branchenspezialisten, sondern verantwortliche Kundenberater, die nicht nur das Prinzip Franchising verstehen, sondern inzwischen auch Franchisespezilisten, die viele Franchiseunternehmen kennen und einzuschätzen wissen.

Einige Geldinstitute sind in den letzten Jahren noch einen Schritt weiter gegangen und haben Franchising-Unternehmen zentral geprüft und analysiert, so dass die Überprüfung der eigentlichen Geschäftsidee bei den Kreditvergabeverantwortlichen entfallen kann und diese lediglich die persönlichen Voraussetzungen des Kreditsuchenden und die regionalen Standortaspekte des Gründungsstandortes prüfen müssen. Ein klarer Vorteil für den Franchisegründer.

Und hier sind wir – wie die Praxis zeigt – bei den Standardprüfprozessen bei der Kreditfinanzierung eines Gründungsvorhabens. Natürlich muss auch ein Franchisenehmer-Gründer eine Beschreibung seines Geschäftsvorhabens mit einem detaillierten Businessplan einem potenziellen Geldgeber vorlegen. Dieser Businessplan muss selbstverständlich auch eine Beschreibung des Geschäftskonzeptes enthalten, welche auch auf die regionalen Gegebenheiten und Marktbedingungen eingeht und in Zahlen die Tragfähigkeit des Geschäftsvorhabens darstellt. Dazu gehören die Planzahlen für Investitionen, eine Kosten-, Rentabilitäts- und Liquiditätsdarstellung für mindestens drei Planjahre und ein Vorschlag für eine mögliche Finanzierung.

Bei der „Begründung“ der Planzahlen ist ein Franchisegründer allerdings wieder im Vorteil. Der Franchisegeber hat mit bereits vollzogenen Gründungen in seinem System stichhaltige Vergleichszahlen; so kann zum Beispiel im Detail belegt werden, wie viel eine Ladeneinrichtung kosten wird, welche Umsatzentwicklung bei welchen saisonalen Schwankungen zu erwarten ist, und wie lang die Zeitspanne bis zum Erreichen des Break-Even in der Regel ist. Diese Vergleichzahlen und Erfahrungswerte fließen in die Planung eines Neu-Franchisegründers ein und werden auch mit historischen Zahlen anderer Franchisen des Systems in Form von BWA und Jahresabschlüssen unterlegt und belegt.

Sind erst einmal diese „Formalien“ erfüllt, und ist der Finanzbedarf, der sich aus Investitionen und erforderliche Betriebsmittel, incl. der Abdeckung der privaten Lebenshaltungskosten in der Anfangsphase ermittelt, geht es an die konkrete Finanzierung. Wie bei jeder Gründung ist auch hier die Frage nach dem Anteil von eigenen Finanzmitteln als Anteil des Gesamtfinanzierungsbedarfs für den „Banker“ ein nicht unerheblicher Aspekt. Jede Fremdfinanzierung geht einfacher über die Bühne, wenn ein Geldgeber sieht, dass der Geldsuchende mit eigenen Mitteln mit in das immer vorhandene geschäftliche Risiko geht.

Die Praxis als Gründungsberater mit dem Schwerpunkt Franchising zeigt, dass in der Plan- und Finanzierungsphase ein enges Zusammenspiel von Gründer, Berater und Franchisegeber erforderlich ist, um eine erforderliche Fremdfinanzierung eines Vorhabens erfolgreich zu realisieren.

Eine Gründerin, die sich im boomenden Fitnessmarkt einem Franchisesystem anschließen wollte, stand vor einer nicht unerheblichen Finanzierungshürde, da sie von dem ermittelten Gesamtfinanzierungsbedarf von 65.000 Euro gerade mal 12 % an eigenen Mitteln aufbringen konnte. Sicherheiten zur Absicherung von Fremdkapital waren nicht vorhanden.

Ein aussichtloses Unterfangen? Sollte der Traum eines eigenen kleinen Fitnessstudios begraben werden? Keineswegs.

Ein vom Berater detailliert erstellter Businessplan, in dem all die Erfahrungen des Franchisegebers mit anderen Gründungen von Franchisen seines Systemverbundes eingeflossen sind, öffnete die Türen zu den Kreditinstituten.

Als erstes angesprochenes Kreditinstitut wurde natürlich die so genannte bisherige Hausbank der Gründerin angesprochen. Nachdem die Kreditabteilung – aus nicht näher erklärten Gründen, aber vielleicht um den finanzierten Wettbewerb zu schützen – eine Ablehnung erteilte, wurde ein alternatives Institut ausgewählt.

Nachdem die Gründerin in einem ersten persönlichen Gespräch in der Bank von sich und ihrer eigenen Überzeugung der erfolgreichen Konzeptumsetzung überzeugen konnte, war die Kreditabteilung im Boot und stieg in die Detailprüfung ein.

Der Businessplan beinhaltete bereits einen Finanzierungsvorschlag, der aus Komponenten von geförderten Darlehen, der Absicherung durch eine Bürgschaftsbank und die kurzfristige Inanspruchnahme von Kontokorrentmitteln vorsah.

Natürlich war in diesem nicht so einfachen Finanzierungsvorhaben – es gab schließlich keine Vermögenswerte, welche die Gründerin als Sicherheiten einbringen konnte – das Kreditinstitut in eine sehr intensive Prüfung des Vorhabens eingestiegen. Auch wenn der Businessplan keine Fragen zum Konzept und der Wirtschaftlichkeit offen ließ, so war das Gründungsvorhaben doch noch mit weiteren Daten und Fakten zu hinterlegen.

Und hier kam wieder der Franchisegeber ins Spiel, der Unterlagen von anderen Franchisen seines Unternehmens in Form von Jahresabschlüssen und dokumentierten Werbeerfolgskontrollen von in der Vergangenheit durchgeführten Marketingaktionen zur Kundengewinnung beisteuern konnte.

Durch diesen Vorteil, das eigene Gründungsvorhaben mit vorhandenen Vergleichszahlen und –prozessen untermauern zu können, führte letztendlich zu einem Positivbescheid des Kreditinstituts (der neuen Hausbank) und der absichernden Landes- und Bürgschaftsbank.

Für Rückfragen und Unterstützung von Gründungsvorhaben steht Ihnen Herr Herr Jochen Schultz unter jochen.schultz@dfs-franchising.de oder Tel. 030 – 214 581 58 selbstverständlich jederzeit gerne zur Verfügung!

Frühwarnsystem und Werbeinstrument in einem Tool

Damit ein Franchisesystem frühzeitig von möglichen größeren oder kleineren Sorgen der Franchise-Nehmer erfährt, hat das FranchisePORTAL ein Online-Bewertungstool als Frühwarnsystem entwickelt: QUALIFACTION® Franchise. Der Clou dabei: Auf Wunsch kann das verliehene QUALIFACTION® Franchise-Zertifikat als Werbeinstrument genutzt werden!

Dabei wurde das Bewertungstool speziell auf die Franchise-Branche zugeschnitten und beinhaltet die folgenden Bausteine:

* Franchise-Nehmer werden per E-Mail zu Bewertungsrunden eingeladen und bewerten die Systemleistungen anonym!
* Ein ausgefeiltes Nachrichten- & Konfliktmanagement dient der Diskussion und ggf. Problemklärung unter Wahrung der Anonymität des Franchise-Nehmers.
* Das QUALIFACTION® Franchise-Zertifikat kann auf Wunsch in Homepage, ausgewählte Portale, Zeitschriften oder Werbemittel eingebunden werden.
* Detaillierte Ergebnis- und Trendanalysen stehen der Systemzentrale zur Auswertung zur Verfügung.

Somit gibt das Bewertungsinstrument Franchise-Gebern die Möglichkeit, eine interne anonyme Zufriedenheitsanalyse durchführen. Das Ergebnis der Analyse kann als Zertifikat mit einer Gesamtnote anschließend als Marketing-Instrument eingesetzt werden.

„Wir haben unseren Franchise-Nehmern angeboten, sich an der Bewertung zu beteiligen und sind mit dem Ergebnis sowohl quantitativ als auch qualitativ sehr zufrieden. Für ein Franchisesystem ist dieser Dialog sehr bedeutend, da hier wichtige Signale gesendet werden, die ggf. nicht offen kommuniziert werden.“, sagt Erik Krömer, Geschäftsführer der global office® GmbH. Sein Franchisesystem hat das Tool während der umfangreichen Pilotphase von QUALIFACTION® Franchise als eines von 25 Systemen ausgiebig getestet und nutzt das neu erhaltene Zertifikat nun in der Interessenten-Ansprache.

„QUALIFACTION® Franchise soll aber nicht die detaillierte Auswertung von Unternehmensprozessen ersetzen, die in größeren Abständen zur systematischen Analyse von Schwachstellen in Franchise-Systemen durchgeführt werden sollten.“, erklärt Steffen Kessler, Leiter Online-Marketing und Innovationsmanagement im FranchisePORTAL. „Ich sehe die Vorteile in der anonymen Dialogmöglichkeit, dem daraus resultierenden Erkenntnisgewinn, der Trendanalyse und, falls entsprechend eingesetzt, in der Vertrauensbildung bei der Ansprache von Franchise-Interessenten.“

Weitere Informationen über QUALIFACTION® Franchise erhalten Sie auf www.qualifaction-franchise.com