für werdende Franchise-Nehmer

Berater Wolfgang Dykiert

Gründertipps vom Gründungsexperten (Teil 2)

Die wichtigsten Tipps für Ihren Weg in die Selbständigkeit

Der Deutsche Franchise Service (DFS) unterstützt potentielle Franchise-Nehmer auf Ihrem Weg in die Selbständigkeit. Gemeinsam mit regionalen Partnern, zum Beispiel erfahrenen Existenzgründungs-Beratern, steht er potentiellen Interessenten zur Verfügung.

In München arbeitet der DFS zum Beispiel mit der dykiert beratung zusammen. Wolfgang Dykiert, von der gleichnamigen Existenzgründungsberatung dykiert beratung begleitet seit vielen Jahren als kompetenter und umsetzungsstarker Partner Gründungsteams.

Auch in dieser Ausgabe finden Sie in Tipps und wichtige Informationen für Ihren Weg in die Selbständigkeit.
Stefan Neumann: In unserer letzten Ausgabe haben Sie potentiellen Gründerinnen und Gründern empfohlen sich erst einmal darüber wirklich im Klaren zu sein, ob sie „ein Unternehmertyp“ sind und ob sie ein Franchise-Konzept oder ein „freies“ Unternehmenskonzept umsetzen möchten! Wenn beide Fragen beantwortet wurden – was sind dann die nächsten Aufgaben?

Wolfgang Dykiert: In jedem Fall steht ganz am Anfang die Erarbeitung eines ausführlichen Business- und Finanzplanes. Beide Unterlagen sind Dreh- und Angelpunkte einer Unternehmensgründung. Sie müssen systematisch, strategisch, sorgfältig und strukturiert erarbeitet werden. Ein guter Business- und Finanzplan dient nicht nur als Mittel zum Zweck um zum Beispiel ein Darlehen oder einen Zuschuss zu beantragen, sondern er hilft dem Gründer/der Gründerin in den ersten Geschäftsjahren den Überblick und die Orientierung zu behalten.

Stefan Neumann: Orientierung? Was ist darunter zu verstehen?

Wolfgang Dykiert: Während den ersten beiden Geschäftsjahren hat man keinerlei Vergleichs- oder Planwerte mit den man seine IST-Zahlen vergleichen kann. Ohne Finanzplan „steuert“ man sein Unternehmen quasi im Blindflug bzw. nach dem Kontostand; man würde erst am Ende des Jahres feststellen können, ob man mit Gewinn- oder Verlust abgeschlossen hat.
Wenn man sein laufendes Geschäft ständig mit seinen Planzahlen vergleicht, hat man „unterwegs“ schon eine Orientierungshilfe in welche Richtung die Reise geht. Der Finanzplan sollte also besonders sorgfältig und realistisch erarbeitet werden.
Und – ganz wichtig – er sollte nicht statisch sein. Das heißt, man kann seine Planzahlen auch den IST-Zahlen anpassen. Ein guter Finanzplan ist ein Werkzeug mit dem sich ständig auseinandersetzt.

Stefan Neumann: Das heißt aus Ihrer Sicht, man fängt mit dem Finanzplan an?

Wolfgang Dykiert: Nein! Zuerst sollte man sich an den Businessplan setzen. Ich trenne diese beiden Schritte ganz bewußt und benenne sie auch entsprechend: den redaktionell ausgearbeiteten Businessplan und den zahlenmäßig aufgebauten Finanzplan.
„Meinen“ Existenzgründern empfehle ich immer mit der Ausarbeitung des redaktionellen Businessplanes anzufangen. In dem Businessplan sollte die Geschäftsidee / das Konzept sehr ausführlich beschrieben werden. Wenn man ständig und sofort alle Ideen auf deren finanzielle Tragfähigkeit hin überprüfen würde, würde zu viel Kreativität im Keim erstickt werden. Am Anfang sollte man sich von der Gründungs- und Planungseuphorie tragen lassen und man sollte auch ein wenig „spinnen“ dürfen.
Je intensiver man sich im Verlauf der redaktionellen Arbeit mit der Gründungsidee auseinandersetzt umso mehr stößt man automatisch an Grenzen die dann den Gründer/die Gründerin wieder „auf den Boden zurück holen“. Aber die eine oder andere „versponnene“ Idee kann man vielleicht in die Umsetzung „retten“.

Stefan Neumann: Das unterscheidet dann das Gründungskonzept von anderen, oder?

Wolfgang Dykiert: Richtig! Man spricht dann auch von dem sogenannten „Alleinstellungsmerkmal“ – dem USP (engl. unique selling proposition). Das Alleinstellungsmerkmal sollte DAS Leistungsmerkmal sein, dass das eigene Angebot / die eigene Dienstleistung von den Wettbewerbern deutlich abhebt.
Dabei ist es wichtig, darauf zu achten, dass man das Alleinstellungsmerkmal tatsächlich durchsetzen kann, das heißt, dass man in der Lage ist, entweder in Preis, Zeit oder Qualität den entscheidenden Unterschied anzubieten. In dem Zusammenhang muss man aber auch seine Zielgruppen und die Konkurrenz kennen und beobachten.
Ein Alleinstellungsmerkmal sollte nämlich dauerhaft verteidigt werden, ansonsten geht man im Laufe der Zeit in der Masse der Wettbewerber unter oder wird vom Markt verdrängt.

Stefan Neumann: Also ist der richtige USP der entscheidende Erfolgsfaktor?

Wolfgang Dykiert: Ein entscheidender Erfolgsfaktor – aber nicht der ausschließliche! Genauso entscheidend ist die Nachhaltigkeit der Geschäftsidee! Das heißt, trägt die Geschäftsidee auch zeitlich unbegrenzt, bzw. bin ich in der Lage, mit ständig neuen, innovativen Ideen immer neue USP´s zu schaffen. Dadurch kann ich mich dauerhaft von meiner Konkurrenz abheben und meine Zielgruppen langfristig an mein Geschäft binden. Man spricht hier auch von Innovationszyklen. In welchen zeitlichen Abständen muss ich neue Ideen, neue Produkten anbieten um meine Kunden zu motivieren wieder bei mir einzukaufen.

Stefan Neumann: Was muss denn noch alles im Businessplan beschrieben werden?

Wolfgang Dykiert: Wenn man im Internet recherchiert – findet man zahllose Gliederungsvorschläge. Im Wesentlichen beinhalten alle dieselben Gliederungspunkte und wer keine passende Vorlage findet – der kann sich gerne an mich wenden:
Executive Summary, eine ausführliche Zusammenfassung des Unternehmenskonzeptes sprich der Unternehmensidee, Informationen zu Rechtsform, Standort, dem Unternehmerteam und zu ggf. erforderlichen rechtlichen Voraussetzungen (Lizenzen, Schutzrechte, Zulassungsvoraussetzungen etc.), eine umfassende Betrachtung des Marktes – darunter sind sowohl die Kunden, die Absatzchancen wie auch der Wettbewerb gemeint, eine nachvollziehbare und schlüssige Darstellung des Alleinstellungsmerkmals, eine möglichst objektive SWOT-Analyse, Aussagen zum Marketing- und Vertriebskonzept (hier sollten Themen wie Marketingstrategien, Markteinführungsaktivitäten, Corporate Identity, Werbung, Vertriebswege und Vertriebsorganisation uvm. behandelt werden), Kundenbindungsmaßnahmen (CRM – engl. Customer Relation Management) und After-Sales-Marketing (wie gehe ich mit Reklamationen um) und Aussagen zur Nachhaltigkeit und Innovationsfähigkeit meiner Geschäftsidee.
Natürlich spielen auch die Qualifikation des Gründers / der Gründerin, die Motivation (warum möchte ich mich selbständig machen) und die private wie auch die betriebliche Absicherung eine wichtige Rolle im Businessplan.
Daneben sollte man, je nach Größe des Unternehmenskonzeptes, soziale, ökologische und ökonomisch nachhaltige Gesichtspunkte hinterfragen und beantworten.

Stefan Neumann: Das ist viel Material und Stoff zu erarbeiten! Gibt es irgendeine Orientierung wie lang ein guter Businessplan sein muss?

Wolfgang Dykiert: Richtig – ein guter Businessplan ist viel Arbeit und kann selten in wenigen Tagen erstellt werden. Ein wesentlicher Teil der Arbeit ist intensive Recherchearbeit. Nur wenn ich mich umfassend informiere, was macht die Konkurrenz, wie macht es die Konkurrenz, wodurch unterscheide ich mich von der Konkurrenz und wie will ich es künftig und dauerhaft schaffen – kann ich eine objektiv glaubhafte Darstellung meiner Gründungsidee erarbeiten.
Man sollte sich diese Zeit auch tatsächlich nehmen – denn die Entscheidung sich selbständig zu machen hat existenzielle Bedeutung und führt zu umfassenden (auch finanziellen) Konsequenzen. Außerdem: man hat nie wieder so viel Zeit sich mit seiner Geschäftsidee auseinander zu setzen wie vor der Gründung. Wenn man mal gegründet hat – dann holt einen schnell der Alltag ein und da ist es dann wichtiger das Tagesgeschäft zu erledigen als sich strategisch mit der Geschäftsidee auseinander zu setzen.
Der Businessplan sollte auch eine Art „Ideenpool“ sein. Eine Art Kreativwerkstatt in die man von Zeit zu Zeit nachsehen kann um sich inspirieren zu lassen.
Natürlich muss man keine Doktorarbeit daraus machen – aber eine gewisse Tiefe und Sorgfalt sollte man aus eigenem Interesse schon erreichen. Es hängt natürlich auch von der Größe der Unternehmensidee ab – ein Einzelunternehmen mit einem Dienstleistungskonzept (und geringem Finanzierungsbedarf) unterscheidet sich natürlich deutlich von einem Gründungskonzept im Industriebereich (mit hohem Investitionsvolumen).
Ein kleiner Tipp noch zum Businessplan: Bevor Sie mit dem Schreiben beginnen – entscheiden Sie sich ob Sie lieber Prosatext (also endlos lange Texte) schreiben oder ob Sie lieber eine Art Präsentation (mit wenigen einleitenden Sätzen und danach mit Aufzählungspunkte) bevorzugen. Viele tun sich mit Prosatexten schwerer, besonders weil man sich entscheiden muss, ob man von sich in der dritten Person schreibt, in der Einzahl oder Mehrzahl.

für werdende Franchise-Nehmer (B)

RA Dr. Peter Grimm

Wichtige Überlegungen für den künftigen Franchise-Betrieb

Die Wahl der Rechtsform eines Unternehmens

Sowohl für Franchisegeber, wie auch für Franchisenehmer stellt sich bei Aufnahme der unternehmerischen Tätigkeit und auch in den Folgejahren die Frage, in welcher Rechtsform das Unternehmen geführt werden soll.
Gemeint ist die Frage, ob die Unternehmung als sogenanntes Einzelunternehmen, als Personengesellschaft mit mehreren Gesellschaftern oder als rechtlich verselbständigte Kapitalgesellschaft (GmbH, AG, UG) betrieben werden soll. Diese Frage lässt sich nicht allgemeingültig beantworten.

Die Entscheidung des Unternehmers ist meist ein Ergebnis komplexer rechtlicher, steuerlicher und sozialversicherungsrechtlicher Abwägungen. Die Vielfalt der hier möglichen Ergebnisse zeigt sich im Alltag an der Vielfalt der tatsächlich bestehenden Unternehmensformen.

Grundsätzlich können folgende Aspekte dazu dienen, eine sinnvolle Entscheidung zu treffen:

Regelmäßig werden sich die Beteiligten fragen, ob ein Haftungsrisiko droht, das beschränkt werden soll. Mit Beschränkung ist dabei gemeint, dass nur das Gesellschaftsvermögen gegenüber den Gläubigern haftet, nicht aber das private Vermögen der Gesellschafter selbst. Eine solche Haftungsbeschränkung kann nur durch die Gründung einer Kapitalgesellschaft erreicht werden. Hier kommen in erster Linie eine GmbH und eine Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) in Betracht. Auf Franchisegeberseite mag auch die Gründung einer kleinen AG denkbar sein.

Die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) ist nur eine Variante der GmbH. Während bei der Gründung einer GmbH aber die Hälfte des Mindest-Stammkapitals, also ein Betrag von 12.500,00 Euro, in Form einer Geld- oder Sacheinlage zu leisten ist, kann eine Unternehmergesellschaft zunächst mit einem Mindestkapital von nur einem Euro gegründet werden. Um allen Gläubigern zu verdeutlichen, dass hier nur ein unter Umständen sehr geringes Kapital für die Haftung gegenüber den Gläubigern zur Verfügung steht, muss die Unternehmergesellschaft (UG) in ihrem Namen ausdrücklich die Worte „Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt)“ oder ein entsprechendes Kürzel führen.

Gegenüber den Kunden dieser Gesellschaft kommt damit als „Botschaft“ an, dass hier eine Kapitalgesellschaft gegründet werden sollte, aber offensichtlich die Mittel für die Gründung einer GmbH nicht vorhanden waren oder nicht eingesetzt werden sollten. Dies ist eine im Wirtschaftsverkehr nicht besonders vertrauenserweckende Botschaft, die gegen die Gründung einer Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) sprechen mag.

Zwar kann auch bei einer GmbH faktisch eine Situation gegeben sein, wo kaum noch Haftungskapital zur Verfügung steht. Gleichwohl genießt die GmbH im Geschäftsleben eine ungleich höhere Anerkennung. Der Gesetzgeber hat die Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) eingeführt, um deutschen Geschäftsleuten ein Alternativangebot zur Gründung einer Limited (Ltd.), also einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach zumeist englischem Recht, machen zu können.

Dieser Ansatz hat funktioniert: Seit Einführung der Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) lässt die Zahl der Ltd., die in Deutschland auftreten, stark nach. Ohnehin sind mit der Gründung einer Ltd. zahlreiche Nachteile verbunden, die meistens nicht gesehen werden. So bestehen Verwahrungs-, Buchführungs- und Protokollpflichten im Gründungsland, zumeist also in England, die mit erheblichen Kosten verbunden sein können.

Wird dagegen das Haftungsrisiko – also die Gefahr, dem Kunden beispielsweise Schadenersatz leisten zu müssen – im Rahmen des Unternehmens nicht als maßgeblich betrachtet, so kommt natürlich auch die Gründung einer Personengesellschaft in Betracht. In erster Linie sind hier zu nennen die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), die offene Handelsgesellschaft (OHG) und die Kommanditgesellschaft (KG). Diese Gesellschaftsformen unterscheiden sich nur im Detail:

Grundform ist die Gesellschaft bürgerlichen Rechts als Vereinigung mehrerer Gesellschafter zur Erreichung eines bestimmten Zwecks. Liegt dieser Zweck im Betriebe eines Handelsgewerbes, so handelt es sich automatisch um eine OHG. Bei der OHG haften alle Gesellschafter neben der Gesellschaft auch mit Ihrem Privatvermögen. Das bedeutet, dass, wenn eine Forderung bei der Gesellschaft nicht beitreibbar ist, auch die Gesellschafter selber vom Gläubiger in Anspruch genommen werden können.

Etwas anderes ist es bei der Kommanditgesellschaft. Dort haften die Komplementäre wie die Gesellschafter einer OHG mit ihrem Privatvermögen, die Kommanditisten haften dagegen nur mit ihrer Einlage in das Gesellschaftsvermögen.

Generell lässt sich sagen, dass der Gründungsaufwand und die laufende Verwaltung bzw. Änderung von Verträgen bei einer Personengesellschaft leichter sind, als bei einer Kapitalgesellschaft. Wenn also das Haftungsrisiko nicht als relevant angesehen wird, wird im Regelfall wohl die Gründung einer Personengesellschaft zunächst ausreichend sein.

Ein weiterer, oft herangezogener Aspekt ist die Frage der Besteuerung. Hier ist es allerdings so, dass sich die Besteuerung von Kapitalgesellschaften und die Besteuerung von Personengesellschaften aufgrund zahlreicher unterschiedlicher Faktoren kaum vergleichen lassen. Es lässt sich daher ohne Berücksichtigung der im Einzelfall bestehenden Verhältnisse keineswegs sagen, dass die Besteuerung der einen Gesellschaftsform günstiger ist, als die Besteuerung der anderen Gesellschaftsform.

Die Besteuerung sollte daher nicht das ausschlaggebende Kriterium für die Wahl der Rechtsform einer Unternehmung sein.

Vielmehr sollten sich die Unternehmer fragen:

• Besteht Interesse an einer Haftungsbeschränkung auf das Gesellschaftsvermögen? Dann kommt nur eine Kapitalgesellschaft in Betracht.
• Soll der Bestand der Gesellschafter künftig leicht erweitert werden können? Dieses Kriterium spricht eher für eine Personengesellschaft.
• Soll sich die Gesellschaft an anderen Gesellschaften beteiligen? Das ist leichter bei einer Kapitalgesellschaft.

Soll die Gesellschaft durch ihre Gesellschafter vertreten werden, oder durch einen Dritten, der nicht zum Gesellschafterkreis gehört? Eine sogenannte „Fremdorganschaft“, also eine Vertretung durch einen Dritten ist nur bei einer Kapitalgesellschaft möglich. Bei einer Personengesellschaft wird die Gesellschaft grundsätzlich durch einen oder mehrere Gesellschafter selbst vertreten.

Die vorstehenden Ausführungen mögen Ansätze für die Wahl der Rechtsform dienen. Die endgültige Entscheidung sollte erst nach gründlicher Abwägung aller Kriterien, auch der Umstände der Gesellschafter im Einzelfall, fallen.

für werdende Franchise-Geber

Erforderliche Leistungsbausteine

Erforderliche Leistungsbausteine eines Franchise-Systems
(Teil 2)

Voraussetzungen, um erfolgreich Franchise-Geber zu werden

Im ersten Teil unseres Themas „erforderliche Bausteine eines Franchise-Systems“ haben wir uns näher mit der franchise-fähigen Geschäftskonzeption sowie die Themen Franchise-Management, Handbücher und Betriebsvergleiche beschäftigt.

In diesem Beitrag gilt unser Augenmerk den Investitionsüberlegungen, der Aufbauphase und den Regelungen hinsichtlich der Pflichten der System-Parteien.

Franchisevertrag und System-Dokumentationen
Ein faires Miteinander während einer Franchise-Partnerschaft wird durch einen möglichst ausgeglichenen Franchise-Vertrag zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer unterstützt. Der Franchise-Vertrag beinhaltet dabei die ‚unumstößlichen‘ Regeln der Franchise-Partnerschaft während in den Franchise-Handbüchern die Maßnahmen beschrieben werden, wie das Geschäftskonzept wirksam zum Erfolg geführt werden kann. Da das Geschäftskonzept während einer Franchise-Partnerschaft vom Franchise-Geber weiterentwickelt wird, unterliegen System-Dokumentationen, in denen ja auch Pflichten des Franchise-Nehmers beschrieben werden, einem ständigen Änderungsdienst.

Nicht selten wird das so genannte Franchise-Handbuch, je nach Themengestaltung, in verschiedene Handbuch-Ordner unterteilt sein. So wird beispielsweise die Umsetzung des Geschäftskonzeptes im Innenverhältnis oft in einem System-Handbuch abgebildet sein und die Art und Weise, wie das Geschäftskonzept gegenüber den Kunden oder Interessenten zu präsentieren ist, im Marketing-Handbuch niedergelegt.

Wichtig ist dabei auch, dass die Dokumentationen über das Geschäfts-Know-How (z.B. System-Handbuch, Marketing- Vertriebs-Handbuch, Schulungskonzept, etc.) nicht nur Adressaten-gerecht, d.h. für den Franchise-Nehmer leicht verständlich, aufbereitet werden, sondern zugleich sichergestellt wird, das sich verpflichtende Regelungen in den Vertragswerken und System-Dokumentationen nicht gegenseitig widersprechen. Hier gilt es gleich zu Beginn beim Aufbau des Franchise-Systems darauf zu achten, dass etwaige Regelungslücken, die für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen der System-Zentrale und den Franchise-Partnern erforderlich sind, frühzeitig erkannt und ausgemerzt werden.

Die Aufbauphase des Franchise-Systems
In den meisten Fällen wird der Aufbau des Franchise-Systems zeitlich nur neben der normalen Geschäftstätigkeit betrieben werden können. In der Regel sind es nur die größeren Unternehmen, die es sich leisten können, eine Person mit der Projektleitung und Unterstützung der Aufbauarbeiten abzustellen. Vor diesem Hintergrund sollte man sich der eigenen zeitlichen Ressourcen bewusst sein, die einem für den System-Aufbau zur Verfügung stehen. Um für das Expansionsprojekt zusätzliches Know-How zu nutzen und darüber hinaus sich von einem Teil der erforderlichen Arbeiten entlasten zu können, greifen die Unternehmen auf die Unterstützung von Franchise-System-Beratern zurück.

Für die künftige Franchise-Partnergewinnung wird bei den Entwicklungsarbeiten eines Franchise-Systems ein großes Gewicht einzuräumen sein. So werden, um das Potenzial der künftigen Franchise-Betriebe darstellen zu können, in Anlehnung an den Pilotbetrieb Betriebskennzahlen, Marktdaten, Endkunden und Mitbewerberverhalten analysiert und ausgewertet. Mit dieser Datengrundlage kann das Franchise-Management den Franchise-Interessenten transparent darstellen, welche Eckpunkte den wirtschaftlichen Erfolg wahrscheinlich machen. Denn nur wenn beide Seiten (Franchise-Geber und Franchise-Nehmer) von dem Franchise-Konzept profitieren können, ist Franchising als Expansionsform zu empfehlen.

Vor diesem Hintergrund empfehlen wir, noch bevor Handbücher und Vertragswerke erstellt werden, eine Analyse der Rentabilität des künftigen Franchise-Konzeptes (und zwar sowohl für die künftige System-Zentrale als auch für die künftigen Franchise-Nehmer-Betriebe) durchzuführen.

Sollten dann alle Ampeln auf ‚grün‘ geschaltet sein, wird die anschließende Expansion in der Praxis nachhaltig durch die persönlichen und fachlichen Eigenschaften der künftigen Franchise-Partner bestimmt. Mit der Ausarbeitung des Franchise-Nehmer-Profils wird frühzeitig die Grundlage für die Expansionspolitik gebildet. Ergänzend dazu erfolgt eine genaue Abgrenzung der Vertriebsgebiete oder eine konkrete Definition der Standortkriterien, für die künftigen Franchise-Betriebe, um einerseits den Gebietsschutz sicherzustellen und andererseits den künftigen Franchise-Partnern eine seröse Grundlage für ihr Vertriebsumfeld zur Verfügung zu stellen.

Investitionserfordernisse des Unternehmens
Da der Aufbau eines Franchise-Unternehmens in der Regel nicht zum Tagesgeschäft eines Unternehmens gehört, wird es für wichtige Teilbereiche des System-Aufbaus z.B. Finanzierung, Handbuch-Erstellung, Vertragsgestaltungen, Organisationsaufbau-Unterstützung, Gewinnung von Franchise-Nehmern fremde Hilfe (s.o.) in Anspruch nehmen, und damit neben den eigenen Aufwendungen externe Kosten zu tragen haben.

Die Kosten, die infolge dieser Investitionen entstanden sind, als auch die geplanten Ausgaben für die Weiterentwicklung des Systems, bilden die Grundlage für die Bestimmung der einmaligen Einstiegsgebühr, durch die die Investitionen für den System-Aufbau des Franchise-Unternehmens sukzessive refinanziert werden.

Wir empfehlen unseren Kunden auch, bei der Erarbeitung einer Franchise-Gebührenstruktur diese möglichst transparent zu gestalten, so dass der Franchise-Interessent schnell und eindeutig erkennen kann, weshalb die Gebühren in der vorgegeben Höhe definiert wurden, und welche Leistungen er dafür vom Franchise-System erhält. Dies schafft nicht nur Vertrauen sondern unterstützt auch den Akquise-Prozess zur Gewinnung von Franchise-Nehmern.

aus der Franchise-Wirtschaft

Marco Jahrke Pflegeagenturplus

Interview mit Marco Jahrke

Geschäftsführer der Pflegeagenturplus Franchise GmbH

Die Pflegeagenturplus bietet allerbeste Chancen, sich im Boom-Markt “Pflege” selbständig zu machen. Kaum ein Markt ist zur Zeit so dynamisch wie der Pflegemarkt. Wer in diesem Segment menschlich, engagiert, zielorientiert und mit einem starken Partner arbeitet, wird schnell im Markt Fuß fassen können.

Mit der “pflegeagenturplus” soll den Franchisenehmern nach eigenen Angaben ein Partner zur Seite stehen, der erfahren, kompetent und innovativ ist und somit die Verlässlichkeit und Stärke bietet, die ein erfolgreiches Geschäftsmodell benötigt.

Stefan Neumann: Schönen guten Tag, Herr Jahrke. Die „pflegeagenturplus“ bietet bewährte Konzepte für ein betreutes Wohnen und auch für betreute Pflege. Wie darf man sich das konkret vorstellen?

Marco Jahrke: Die meisten Menschen haben den Wunsch, bei Pflegebedürftigkeit in der vertrauten Umgebung des eigenen Zuhauses betreut zu werden. Um diesen Wunsch zu verwirklichen, haben wir eine sehr praktische und auch bezahlbare Lösung. Wir vermitteln osteuropäische Pflegekräfte, die im Haushalt des Auftraggebers wohnen und bei Bedarf rund um die Uhr zur Verfügung stehen, beziehungsweise entsprechende Dienstleistungsverträge: Die Betreuungskräfte sind bei Unternehmen in Osteuropa fest angestellt und werden von diesen zur Dienstleistungserbringung nach Deutschland entsandt.

Stefan Neumann: Die Betreuung und Pflege für ältere Menschen nimmt in der Zukunft sicherlich einen noch größeren Stellenwert ein. Inwieweit stellt sich Ihr Franchise-Konzept diesen Herausforderungen?

Marco Jahrke: Im Gesundheitssystem und speziell im Bereich der Pflege tun sich mit der demografischen Entwicklung immer größere Probleme auf. Immer mehr Menschen werden immer älter und sind irgendwann auf Hilfe und Pflege angewiesen – schon jetzt herrscht der vielzitierte „Pflegenotstand“ und Besserung ist nicht in Sicht. Viele Menschen beschließen daher, sich selbst um eine Lösung für die häusliche Pflege und Betreuung zu kümmern, die ihren Erwartungen entspricht. Genau hier setzen wir mit unserem Konzept an und stoßen damit auf eine große Resonanz.

Stefan Neumann: Für welche Personengruppen ist das Franchise-Konzept von „pflegeagenturplus“ besonders geeignet?

Marco Jahrke: Wichtig sind generell soziale Kompetenzen, aber auch unternehmerisches Denken und eine vertriebliche Orientierung. Darüber hinaus sollte man gern Kontakt mit Menschen haben, denn ein Großteil der Tätigkeit besteht ja in Beratung und Gesprächen – auch direkt beim Kunden.

Stefan Neumann: Wie darf man sich als Außenstehender einen normalen Arbeitsalltag eines Franchise-Partners bei der „pflegeagenturplus“ vorstellen?

Marco Jahrke: Einen Großteil der Zeit nimmt der direkte Kundenkontakt ein. Wir beraten natürlich Interessenten über ihre Möglichkeiten, erfassen die individuelle Situation und den konkreten Bedarf bei neuen Auftraggebern und stellen vermittelte Betreuungskräfte auf Wunsch auch selbst persönlich vor. Eine weitere wichtige Aufgabe besteht darin, in der eigenen Region für das Angebot zu werben…

Stefan Neumann: Welche Formen der Unterstützung erhalten Ihre neuen Franchise-Partner insbesondere bei Ihrem Start mit der „pflegeagenturplus“?

Marco Jahrke: Die Unterstützung ist vielfältig: Unsere Franchisepartner erhalten von uns ein komplettes, erprobtes und erfolgreiches Geschäftskonzept samt allen organisatorischen Abläufen. Sie werden zum Markteintritt und dann fortlaufend geschult und mit aktuellen Informationen versorgt. Wir beraten darüber hinaus zu betrieblichen Belangen und dazu, welche Förderungsmöglichkeiten eventuell in Frage kommen.

Stefan Neumann: Was glauben Sie, sind die entscheidenden Faktoren dafür, dass sich Ihre Franchise-Partner für „pflegeagenturplus“ entschieden haben?

Marco Jahrke: Der entscheidende Faktor dürfte sicherlich die Erwartung sein, mit einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell dauerhaft Erfolg zu haben. Die „pflegeagenturplus“ ist nämlich Deutschlands erstes und bisher einziges lokales Franchisemodell im Zukunftsmarkt der Seniorenbetreuung. Besonderer Vorteil ist dabei auch die regionale Verankerung und Kundennähe, die den Wünschen der Interessenten in besonderer Weise entspricht. Etliche unserer Franchisepartner verfügen in ihrer Region über eine gewisse Bekanntheit und ein Netzwerk – was der raschen Etablierung und dem Erfolg sehr zugute kommt.

Stefan Neumann: Auf welche Unterstützungsleistungen seitens der Franchise-Zentrale können Ihre Franchise-Partner-Betriebe zurückgreifen?

Marco Jahrke: Über die Anfangsunterstützung sprachen wir bereits. Darüber hinaus gibt es den Informationsaustausch bei Partnertagungen – jeder kann da von jedem lernen und von vielversprechenden Möglichkeiten erfahren, das Angebot in der eigenen Region bekannt zu machen. Außerdem verbessern wir unser System permanent und geben das Know-how an die Partner weiter. Nicht zuletzt profitieren sie auch von den übergeordneten Marketingaktivitäten. Eine Betreuung über die gesamte Vertragslaufzeit ist selbstverständlich.

Stefan Neumann: Wie hoch sollte das Eigenkapital eines Franchise-Nehmers sein, der bei der „pflegeagenturplus“ eine Lizenz erwirbt?

Marco Jahrke: Der Finanzierungsbedarf hält sich bei uns in überschaubarem Rahmen. Es gibt die einmalige Lizenzgebühr in Höhe von 14.900.– Euro sowie Kosten für Startwerbung, firmeneigene Software etc. in Höhe von ca. 5000.– Euro. Besonderer Startvorteil ist: Wohnt der Franchisepartner in seinem Vertragsgebiet, dann kann das Unternehmen von einem Home Office aus und allein betrieben werden, so dass Büro- und Personalkosten entfallen.

Stefan Neumann: Was wünschen Sie sich sonst noch von Interessenten, die sich vorstellen können, als Franchise-Nehmer von „pflegeagenturplus“ tätig sein zu wollen?

Marco Jahrke: Wenn jemand in der Region, in der er seine „pflegeagenturplus“ eröffnet, zuvor schon ein Geschäft betrieben oder sich sonst auf irgendeine Weise – politisch, sozial oder kulturell – engagiert hat, dann profitiert er unter Umständen von seiner Bekanntheit und daraus resultierender Mundpropaganda. Dies ist natürlich wünschenswert, jedoch nicht Bedingung, um einer unserer Partner zu werden.

Stefan Neumann: Verraten Sie uns ein bisschen über Ihre Zukunftsplanung. Was sind Ihre nächsten Schritte als Franchise-Geber von „pflegeagenturplus“?

Marco Jahrke: Wir werden weiter wachsen und möchten ein möglichst flächendeckendes Netz an Agenturen in Deutschland errichten. Jeder Einwohner soll eine „pflegeagenturplus“ erreichbar in seiner Nähe haben. Doch bis dahin haben wir noch eine lange Wegstrecke zurückzulegen – mit großen Chancen für jeden Interessierten, sich hier einzubringen.

Stefan Neumann: Herr Jahrke, vielen Dank für das Gespräch!

Ankündigung Franchise WebAkademie

Franchise WebAkademie

Franchise-Seminare – ohne Reisezeiten

Online-Seminare mit der „Franchise WebAkademie (FWA)”

Ab Anfang nächsten Jahres wird einer größeren Anzahl von Personen und KMUs ermöglicht, ihr Franchise-Wissen zu erweitern, ohne dabei wertvolle Reisezeiten in Kauf nehmen zu müssen.

Der Deutsche Franchising Service (DFS) wird zu diesem Zweck mit der Franchise WebAkademie und mittels Internet-gestützter Online-Seminare wissenswerte Informationen rund um das Thema „Franchising“ einem breiten Publikum in Form von ‚Webinaren‘ zur Verfügung stellen. Die Franchise WebAkademie richtet ihre Seminarthemen dabei vornehmlich

• an Franchise-interessierte Existenzgründer,
• an bestehende Franchise-Systeme sowie
• an Unternehmen aus, die planen, künftig als Franchise-Geber ihr Geschäftskonzept in Deutschland multiplizieren zu wollen.

Das Angebot der Franchise WebAkademie wird sowohl kostenfreie als auch kostenpflichtige Webinare enthalten. Die inhaltliche und zeitliche Planung der Webinare für das erste Halbjahr 2012 ist bereits in vollem Gange, und der Seminar-Kalender wird voraussichtlich im Januar 2012 bekannt gemacht werden können.

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